Las 5 Fuerzas de Michael Porter

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

(F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.

.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.

El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.
las-5-fuerzas-competitivas-de-michael-porter

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

Puse aquí para descargar información complementaria:
Power Point de las 5 Fuerzas de Porter

La presentación de las 5 fuerzas de Michael Porter incluye un gráfico animado. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen las fuentes si se reproduce parte o la totalidad de la misma.

Por Alberto López Correa.

Las 7 S de McKinsey

7-s-de-mckinseyHe redactado este artículo sobre el modelo de las 7S de McKinsey, puesto que algunos fieles lectores me han escrito solicitando que publique nuevas herramientas de análisis estratégico, y dentro de los artículos más visitados y buscados en Managers Magazine se encuentra La Matriz de McKinsey.

La herramienta fue desarrollada inicialmente por Tom Peters y Robert Waterman en su libro In Search of Excellence. La presentación describe los conceptos clave de la herramienta e incluye una animación. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen la fuente si se reproduce parte o la totalidad de la misma.

Descargue aquí la presentación:

Las 7S de McKinsey

 

Teoría de los juegos: 12 reflexiones estratégicas

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Teoria-de-los-juegos

Teoría de los juegos y estrategia empresarial.

Desde hace unas semanas vengo poniéndome al día en áreas de lógica, matemáticas y estadística. No soy ni mucho menos un experto en la materia -si les gusta el tema les recomiendo el blog de Manuel Conthe-, pero quería investigar y traerles algún texto sobre la teoría de los juegos aplicada a la estrategia empresarial.

Comprender la teoría de los juegos puede ser un ejercicio imprescindible en la aplicación de modelos estratégicos organizacionales. Dicha teoría se trata de una aplicación de modelos no sistematizados, elaborada y desarrollada a partir de razonamientos circulares y paradojas sobre juegos reales (ajedrez, fútbol) o hipotéticos (el prisionero, el ultimátum) y abarca el análisis de virtualmente cualquier toma de decisión. La teoría de los juegos se ha estudiado largamente de una manera multidisciplinar: sociología, matemática, biología, economía, etc. aunque extrañamente no he encontrado ningún texto aplicando la teoría de los juegos a la estrategia empresarial, ya sea en literatura o en escuelas de negocios.

En 1928 Von Neumann redacta algunos artículos que cristalizan en un libro escrito conjuntamente con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Von Neumann, nunca recibió el Premio Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemáticos modernos, aunque sí recibieron el Nobel de Economía otros desarrolladores de la teoría de los juegos.

El específico en la teoría de los juegos en el campo de la economía resulta indudable, pero además resulta una herramienta clave a la hora de elaborar y sistematizar cualquier estrategia organizacional y puede usarse para comprender y vertebrar elementos como:

– Competitividad y competencia
– Rentabilidad sectorial
– Entornos de negocio
– Psicología de los negocios
– Colaboración estratégica
– Redes sociales y de información
– Análisis de estrategias empresariales: cooperativas o destructivas
– Análisis de mercados cautivos: monopolios, duopolios, oligopolios
– Relaciones sindicales
– Técnicas de negociación y resolución de conflictos

Breve Historia de la Teoría de los Juegos

A continuación, hacemos un pequeño mosaico temporal para describir esta disciplina económica.

  • 1713 James Waldegrave redacta la primera demostración matemática para un caso de dos jugadores
  • 1838 Antoine Augustin Cournot presenta un modelo duopólico para un caso de dos jugadores. A su modelo siguieron los modelos oligopólicos como el de Bertrand de 1883 y el de Edgeworth de 1887.
  • En 1928 Von Neumann redacta algunos artículos que cristalizan en un libro escrito conjuntamente con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Von Neumann, nunca recibió el Premio Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemáticos modernos, aunque sí recibieron el Nobel de Economía otros desarrolladores de la teoría de los juegos.
  • 1950 Albert W. Tucker plantea el Dilema del Prisionero el mismo año en que John Forbes Nash publica su tesis sobre los juegos no cooperativos, bajo la dirección del mismo Tucker.
  • 1953 Maurice Allais refuta algunos aspectos de la Teoría de Utilidad Esperada planteada por Von Neumann en su teoría de los juegos, mediante la Paradoja de Allais. (En 1958 Maurice Allais recibiría el Nobel por sus contribuciones pioneras a la teoría de mercados y a la utilización eficiente de los recursos).
  • 1961 Daniel Ellsberg plantea la Paradoja de Ellsberg, que también pone en duda algunos de los aspectos de la Teoría de Utilidad Esperada de Neumann.
  • 1994 Nobel de Economía para John Forbes Nash (conocido por el Equilibrio de Nash y por la película biográfica Una mente maravillosa) John Harsanyi (desarrollo sobre la información completa y juegos bayesianos) junto con Reinhard Selten (refinó el Equilibrio de Nash) y por sus aportaciones a la teoría de juegos y los procesos de negociación.
  • 2002 Nobel de Economía para Daniel Kahneman, quien junto con Amos Tverski son padres de la Behavioural Finance o Psicología de las Finanzas. Su teoría de la perspectiva aporta interesantes divergencias respecto a la Teoría de la Utilidad Esperada.
  • 2005 Nobel de Economía para Thomas Schelling (modelos dinámicos, teoría de juegos evolutiva) y Robert Aumann (equilibrio).
  • 2007 Nobel para Roger Myerson, junto con Leonid Hurwicz y Eric Maskin (por sentar las bases de la teoría del diseño de mecanismos, que contribuye a la teoría de los juegos en relación a mercados, subastas, equilibrios de correspondencia).

Vídeo tomado de la película “una mente maravillosa”. El Equilibrio de Nash.

 12 Variables de la teoría de los juegos; algunas reflexiones estratégicas

Algunos Patrones de Juegos como forma de delimitar el entorno genérico en el que te mueves.

1. Competencia perfecta o imperfecta.

Una competencia es perfecta cuando el mercado funciona y todos los competidores realmente luchan entre sí por obtener una cuota de mercado. Una competencia es imperfecta cuando existen pocos competidores (monopolio, duopolio, oligopolio) o por alguna razón la competencia entre los distintos actores está distorsionada.

Por ejemplo, en el caso de Pepsi y Coca-Cola ¿hay realmente una guerra de precios o más bien hay una reparto encubierto de zonas de distribución? ¿Si apareciera un tercer competidor, podrían cambiar las reglas de juego? ¿Cómo se distribuye la cuota de mercado en mi sector?. En el mercado de la telefonía móvil en 2009 en España, la distribución  otorgaba un 44% Movistar, 31% Vodafone, 21% Orange, 4% resto. Prácticamente un oligopolio. Por contra, en 2010 el primer vendedor de automóviles en España, fue Seat con una cuota de mercado del 9% y suponemos que habrá otros 20 o 30 fabricantes con una cuota de mercado muy inferior. ¿Qué sector cree que estará más cerca de una competencia perfecta, automoción o telefonía? ¿Qué sector cree que será más rentable?. Analice cuales son las barreras de acceso en su sector y una distribución aproximada de la cuota de mercado. ¿Podría hacer un modelo de equilibrio perfecto de precios?.

2. Suma cero o no-suma cero. Un juego de suma cero -póker, por ejemplo- ocurre cuando para que un jugador gane X, otro jugador o jugadores deben perder la misma cantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa B pierde 1, simple. Un juego no-suma cero implica que la ganancia de A puede suponer una menor pérdida, pérdida cero o incluso ganancia de B. En la práctica, existe flexibilidad en los mercados  y prácticamente ninguna competencia empresarial es totalmente suma cero o no-suma cero.

Aquí confluyen varios elementos, por ejemplo:

-¿Cuantos competidores existen en mi mercado?. En el ejemplo del caso de Pepsi vs Coca-Cola la suma es muy próxima a cero.

-¿La Demanda de tu producto crece mucho más rápido que la Oferta?. Si así fuera, tu +1 no implica el -1 de tu competidor (y por tanto es un juego no-suma cero.

-¿Tu mercado es elástico o inelástico?. Cuanto más inelástico, más propenso a ser un juego de suma cero.

-¿Se trata de un mercado indiferenciado?. Si vendes un commodity como gasolina o trigo, el juego es más próximo a suma cero que a no-suma cero. Por el contrario, en el mercado de la moda una venta de Louis Vuitton no supone una pérdida para H&M (aunque tal vez sí lo suponga para Hermés).

-¿Merece la pena entrar en una guerra de precios o en una carrera de gasto publicitario?. Si su “juego empresarial” es suma cero y existe competencia perfecta, posiblemente merezca la pena luchar al máximo por cada venta. Si el juego no es suma cero, el sector posiblemente será más rentable y la competencia no será tan encarnizada.

-Si en el mercado no hay competencia perfecta (duopolio, oligopolio) algunas empresas simplemente optan por fijar precios o por repartir el mercado. Evidentemente esto suele ser ilegal, aunque desgraciadamente para el consumidor el coste de oportunidad (riesgo de una multa) es menor que el beneficio percibido por incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo

Los juegos normales son aquellos que se representan mediante matrices, y donde un jugador elige una fila y otro una columna, habitualmente con un sólo movimiento -deductivo-. Un ejemplo típico es el juego del prisionero.

Los juegos extensivos se representan por medio de un arbol de decisiones. El resultado de este juego lo determinan los sucesivos movimientos de los jugadores por medio de tanteo, ensayo y error -es evolutivo-. Un ejemplo típico es una partida de damas.

En éste plano, cabe analizar la duración del ciclo de vida de un producto, de una tecnología o de una apuesta estratégica, que suelen ser “apuestas a una sola carta”: Una implementación de sistemas de información en su empresa, la apuesta por una plataforma tecnológica, la ubicación geográfica de su negocio, la externalización a un tercer país o la elección de un CEO son de ciclo estratégico largo y por tanto serían próximas a un juego normal. Por otro lado, el lanzamiento de un producto, la contratación de personal, o las decisiones del día a día son más parecidas a un juego extensivo.

Considere usted si los ciclos de vida del producto en su “juego de negocio” son cortos (juego extensivo) o largos (juego normal). Cualquier empresa tecnológica suele ser de ciclo corto, mientras que las empresas de transporte actúan en ciclo largo. Deberá ponderarse mucho más las decisiones de ciclos largos que las de ciclo corto; una naviera encarga la adquisición de un buque varios años antes de su puesta en funcionamiento, y el ciclo de vida de un buque debe ser muy largo.

4. Simétricos o asimétricos

Algunos juegos son simétricos -si el resultado depende de lo que haga el oponente- o asimétricos – sólo depende de lo que hagas tú.

Casi todos los “juegos de negocio” son simétricos, si bien el líder obtiene cierta asimetría o ventaja, porque goza de una inercia ganadora -tomemos el caso de Apple o Microsoft- que hace que los competidores tengan que depender de la estrategia del líder y no tanto a la inversa.

Esta inercia se puede estar elaborada por una o más ventajas competitivas como economías de escala, economías de alcance, cuota de mercado, imagen, exclusividad percibida, un estándar, sinergias, eficiencia productiva, curva de aprendizaje, patentes, tecnología o calidad superior… puede consultar nuestro artículo obre las 5 Fuerzas de Porter para más información.

5. Existe posibilidad de cooperar o no existe posibilidad de cooperar

En una relación de negocio de cualquier tipo existen muy diversas posibilidades, y en algunos casos las mejores relaciones no son necesariamente competitivas sino las cooperativas. Así el vendedor siempre querrá intentar maximizar beneficio (gana, pierde) y el comprador minimizar el coste (pierde, gana) aunque tensar demasiado la cuerda puede suponer el fin de una negociación (pierde, pierde). Lo ideal sería buscar una fórmula óptima para ambas partes (gana, gana).

Si recuerdan el El Caso Nokia, uno de nuestros artículos más populares, la compañía de teléfonos suecos llegó a una encrucijada en su relación con Microsoft. Surgieron muchas estrategias posibles con su rival en relación al desarrollo de software: Windows Phone suponía una competencia directa para su sistema operativo Symbian. Nokia podría haber mantenido Symbian en sus terminales (pierde, pierde), intentar vender Symbian a otros competidores como Samsung (gana, pierde), malvender la compañía a Microsoft (pierde, gana) o colaborar con Microsoft (gana, gana). Esto por supuesto es un modelo a modo de ejemplo, no quiere decir que ninguna de las decisiones de nokia fuera buena o mala.

6. Presencia o ausencia de justicia social

Los juegos son modelos matemáticos, aunque algunos contemplan factores psicológicos e incluso morales. Conviene pasar a mencionar brevemente el tema.

El “Dilema de la vagoneta”, por ejemplo, habla de la elección del conductor de un tranvía sólo tiene dos opciones, 1) matar a cinco hombres, o 2) cambiar de vía y matar a un hombre para salvar a cuatro. También entran en juego consideraciones de tipo legal, donde algunas empresas encubiertamente toman estrategias de competencia imperfecta (pactar un duopolio o un oligopolio) y por tanto son ilegales.

Algunas empresas adoptan una política de responsabilidad corporativa por encima de un modelo puramente mercantilista en favor de beneficios intangibles como puede ser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva

Un juego de respuesta deductiva es aquél en el que el juego se resuelve en un movimiento. En los juegos de respuesta evolutiva, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como consecuencia de  ajustan su conducta por tanteo durante largos períodos de tiempo.

Este punto nos acerca de nuevo a la diferenciación entre juego normal o extensivo. ¿Cuanto dura un ciclo de negocio? ¿Cree que los ciclos en su negocio cada vez se vuelven más cortos?. Uno de los ejemplos más citados en estrategia empresarial es la lucha de los coches americanos frente a los coches japoneses en los 90. Los americanos renovaban sus vehículos cada 5 años mientras los japoneses los renovaban cada 2 años. Los japoneses aceleraron el ciclo productivo y sacaron a los competidores americanos del juego. Algunas grandes empresas como Apple por contra sólo sacan un producto o dos cada año, frente a la competencia que saca gran cantidad de modelos cada año. Analice cuál es su punto de equilibrio en el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax

En la teoría de los juegos, Minimax es un método de decisión para minimizar la pérdida máxima esperada en juegos con adversario. Maximin es un método para maximizar la el beneficio mínimo que se pueda obtener. Suena algo extraño pero no lo es tanto, simplemente adoptar una estrategia en base a la respuesta esperada de la competencia.

Usted puede optar por una competencia destructiva con su(s) rival(es) o por una competencia integrativa. No es necesario pactar precios, simplemente pueden acordar eliminar gastos. Por ejemplo en política, los dos grandes partidos políticos españoles han optado por limitar al mínimo el gasto en campaña electoral por la crisis.

Un ejemplo que siempre me viene a la cabeza en el juego del Parchís: Supongamos que tengo oportunidad de comer la ficha de un rival pero a cambio dejaré expuestas dos fichas para que otro rival pueda comerme. Si no como esa ficha de mi rival podré tener todas mis fichas en seguro. ¿debería comerme la ficha de mi rival aunque exponga dos fichas a se comidas?. Comer a una ficha rival y exponer dos mías sería algo parecido a una estrategia Minimax (él y yo perdemos, aunque él pierde más) o Maximin (le perdono y aseguro mi ficha, los dos ganamos). Por contra su objetivo puede ser una lucha a muerte para barrer a la competencia, lo cual suele ser lícito siempre que usted no venda por debajo de coste.

9. Simultáneos y Secuenciales

Otro elemento relacionado con los tiempos: un juego simultáneo es aquél en el que los movimientos se realizan al mismo tiempo, o los jugadores desconocen los movimientos anteriores (piedra, papel o tijera), mientras que un juego secuencial es aquél en los que los jugadores posteriores tienen algún conocimiento de las acciones previas (ajedrez).

Ésta variable hace pensar en la relevancia de tener un sólido sistema de inteligencia de mercado. No me refiero a una plataforma tecnológica sino a tomar la temperatura del sector constantemente, y muy particularmente de conocer a la competencia. Si tenemos información de las líneas de trabajo abiertas y los números de nuestra competencia, podremos adecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Información perfecta e imperfecta

La información perfecta o imperfecta equivale a la posibilidad de los jugadores de conocer los movimientos que toman sus rivales o no. Algunos teóricos alegan que en realidad sólo en un duopolio u oligopolio se experimenta información perfecta, y esa es la razón por la que sólo los dupolios u oligopolios pueden ponerse de acuerdo para fijar precios.

Internet y las nuevas tecnologías han redefinido las reglas del juego precisamente por su posiblidad de generar información perfecta. Esto ha indidido negativamente en la rentabilidad de algunos sectores aunque también ha creado muchos sectores antes inexistentes. Uno de los mejores ejemplos son los agregadores de precios: edreams.es en el sector turístico, rastreator.com, comparativas de opiniones como ciao.es… ¿Cómo puede poner a su servicio éstos flujos de información B2B o B2C?.

11. Equilibrio correlacionado y comportamiento bayesiano-racional

Esta es una interesante aportación de Aumann y Schelling a la teoría de los juegos. En la vida real, como en los juegos, no actuamos en base a una lógica perfecta si no en base a dos estados mentales llamados bayesiano-racionales;  lo que sabemos y lo que creemos saber. Todas las empresas se mueven en unos parámetros estratégicos de negocio similares.

En éste sentido, es interesante incidir en las reflexiones de los puntos 9 y 10, pero además puede considerarse una estrategia basada en bloquear el flujo de información saliente de su empresa o una estrategia de “desinformación” para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o estrategia mixta

Una estrategia pura es aquella que especifica por adelantado todo lo que un jugador debe hacer. Cualquier estrategia donde intervenga un componente de azar es una estrategia mixta.

Ningún entorno de negocio tiene una estrategia totalmente pura o totalmente mixta. Algunos entornos de negocio tienen unos criterios de respuesta más predecibles y otros menos predecibles. De nuevo las empresas que trabajen commodities trabajan en un contexto donde las respuestas del cliente o de la competencia son más previsibles. Una empresa naviera o una empresa de seguros tienen departamentos enteros buscando un equlibrio perfecto de precios. ¿Cuan previsible es el cliente y la competencia a sus acciones de marketing, pricing, nuevos productos?. ¿Podría lanzar algún elemento diferenciador?. Las empresas petrolíferas lanzan productos (o meros nombres) con el único objetivo de diferenciar algo tan indiferenciado como el combustible. Repsol: Diesel e+, Cepsa: Óptima, etc.

Si les gusta éste artículo, un tanto sesudo, en breve haré otro artículo más práctico, describiendo algunos modelos de juego existentes y paradojas.

La innovación en el modelo de negocio es la madre de todas las innovaciones

Extracto de una ponencia de Antoni Flores en la jornada Pilares de un Nuevo Conocimiento.

  • “Una de las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, es sacar a las personas de su zona de confort y seguridad”
  • “La innovación es volver a dar valor a las cosas que hace una empresa; y es un viaje al futuro”

Para innovar y transformar una empresa, “no basta con la tecnología”; hay que “potenciar nuestra actitud innovadora; fomentar el emprendedor interno; redefinir los anclajes de seguridad y situar a la empresa en la zona de la incompetencia”, afirma Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation, durante una jornada sobre los Pilares de un Nuevo Modelo de Crecimiento, convocada en Girona por la Asociación Española de Directivos, AED. En su opinión, la innovación siempre debe estar orientada al corto plazo, con objetivos claros y bien definidos, “y orientada a la aplicación del conocimiento ya existente en la organización o en el exterior de la misma”.

Afirma también que las “crisis siempre suelen ser un problema de valor”, y que la innovación en un pyme es volverla al sentido común, es decir, “volver a dar valor a las cosas que se hace”. La innovación, según este experto, transforma a  la empresa y a la sociedad, y es un viaje al futuro”

Según Antonio Flores, la innovación en modelos de negocio “es la madre de todas las innovaciones”, “un buen modelo de negocio es una plataforma que te va a permitir tener siempre productos/servicios innovadores”, afirma.

Asegura Antonio Flores, que una de las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, es sacar a las personas de su zona de confort y seguridad; “es ahí, en el caos que produce lo desconocido e inseguro, donde se producen y visualizan las oportunidades”, afirma. Explica que las personas nos comportamos de modo distinto frente a la inseguridad y el caos; “aquellas que se desenvuelven con soltura y raciocinio dentro de él son las que mejor aprovechan las oportunidades y evolucionan en épocas de estancamiento, por el contrario, otras que en épocas de normalidad brillan, inmersas en este tipo de situaciones pierden toda su clarividencia y visión estratégica”.

Afirma también que con las crisis, desaparecen los “anclajes de seguridad” que nos sitúan en el mundo y nos dan los puntos de referencia necesarios para avanzar. “Es por este motivo, que la primera reacción a las crisis es luchar por recuperar dichos anclajes en vez de analizar el nuevo entorno y su circunstancia para redefinir dentro de él nuevos anclajes que nos aporten la referencia y sensación de seguridad que todos necesitamos para seguir avanzando”.

Habitualmente, en opinión de Antonio Flores, las salidas de las crisis son un enfrentamiento continuo entre la voluntad de regresar a la situación y circunstancia anterior y las posibilidades que el nuevo entorno nos ofrece, “con lo que conseguimos el mayor grado de frustración y una situación de bloqueo social”. “El ejemplo lo encontramos en las negociaciones de los sindicatos con la patronal”, añade.

Comenta además que para conseguir personas / equipos, innovadoras y motivadas en las empresas, debemos ofrecerles entornos físicos y laborales que contribuyan a definir unos anclajes de seguridad necesariamente distintos a los ofrecidos hasta el momento. “Cuestionarse la recompensa económica en base a variables, el acceso a la parte de la propiedad de las ideas y/o riqueza generada, promover el reconocimiento laboral por parte de los compañeros, etc. nos ayudarán a redefinir un nuevo entorno que recoja los aspectos positivos de un nuevo escenario y entorno”.

“Descubrir nuestros miedos ante esta crisis es tomar conciencia de nuestro arraigo a temas que ya no forman parte de nuestro presente y que impiden construir nuestro nuevo futuro. Definir que nos preocupa y ata es el primer paso para liberarnos y construir”, concluye.

Por Antoni Flores.