Cuando el trabajo apesta

Desmotivación laboralCuando el trabajo apesta

¿Y si la verdadera motivación de tus empleados fuera salir del sistema?

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Líderes Límbicos

Gen-iniciador“La capacidad de identificar y de aclarar los disgustos míos y los de los demás es la clave más significativa para incrementar la productividad en nuestra economía”

D.R. Frint ( Co- fundador de “2130 partners”)

Dice Dwight Frint que ha planteado muchas veces a sus clientes, líderes ejecutivos, la siguiente sencilla pregunta: ¿ a qué hora podrías volver a casa si todos en tu empresa vinieran a ella sencillamente a trabajar, hacer sus tareas y salir del trabajo?.

La respuesta le sorprendió al principio; luego no tanto porque era la misma que le daban muchos ejecutivos: “entre las 10,30 y las 11 de la mañana”.

Lo cual plantea una segunda pregunta :  si tantos ejecutivos podrían volver a casa antes de almorzar, si todo el mundo se presentara al trabajo e hiciera su tarea, ¿ a qué dedican tanto tiempo los ejecutivos?. Los clientes responden sin reparos: angustia, conocida comúnmente como disgustos o malestar. La parte del trabajo ejecutivo que necesita más tiempo consiste en gestionar las interacciones angustiosas o ansiosas en sus equipos, de forma que puedan dedicarse a la tarea encomendada

Bueno, quizá los ejecutivos encuestados exageran, puede ser que motivados por la frustración y un humor ácido, pero aunque quizá nunca podrían volver a casa antes de mediodía , es razonable suponer que podrían ahorrar hasta 500 horas anuales si no tuvieran que intervenir en esas interrelaciones emocionalmente problemáticas y dedicarlas a tareas creativas.

Angustia o sufrimiento, ¿qué queremos decir?: usamos ambos términos para resumir un amplio abanico de reacciones que temporalmente imposibilitan a las personas para tener un comportamiento productivo y reflexivo. Estas reacciones pueden variar desde una frustración ligera a una ira incontrolada e incluyen vergüenza o pena, tristeza, impaciencia, agitación, preocupación y miedo. En cada caso, las personas lo experimentan como, siendo o no reales las causas, actúan como si su supervivencia estuviera amenazada.

El sistema límbico del cerebro está asociado a la emoción y a la memoria. Dentro de él están las amígdalas , dos racimos de neuronas con la forma de almendra y cuya responsabilidad primaria es vigilar los peligros que pueden acecharnos y avisarnos de amenazas inminentes. Un “secuestro límbico” se produce cuando se activan las amígdalas produciendo sensaciones físicas de sufrimiento, manos sudorosas, tensión en los hombros, etc.; a medida que aumenta la intensidad del sufrimiento, disminuyen nuestras capacidades racionales cognitivas.

Teniendo en cuenta las reacciones instintivas físicas asociadas a sentirse molesto o disgustado, no sorprende que no ayuden mucho  los estilos de formación y de entrenamiento basados  en aprendizajes conceptuales, aunque sean avanzados. La información que recibimos en esos seminarios y talleres la almacenamos y procesamos en la corteza cerebral , la parte “más nueva” del cerebro; pero como hemos visto, cuando nos alteramos empezamos a funcionar desde un lugar completamente diferente, otra parte del cerebro.

¿Cómo podemos tender un puente entre el cerebro sintiente y el racional?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento más elevado y nuestra pasión emocional que activa una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿qué haremos para minimizar la reactividad y el estrés al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de ser dueños de nosotros mismos?. Los lideres pueden utilizar las respuestas para recuperar parte del tiempo dedicado a pensar e incrementar su capacidad para centrarse en las cuestiones empresariales claves.

Lo vemos una y otra vez: a medida que los líderes empiezan a experimentar las ventajas de “desestresarse” emocionalmente, los recursos dedicados a ello son una inversión en el entrenamiento de los demás. De la misma forma que el estrés creciente crea en el equipo una bola de nieve, el control límbico de los líderes  pueden desarrollar una especie de inercia contraria, convirtiendo el estrés en “euestrés”( un estrés sano y productivo, como la satisfacción de perseguir una meta difícil).

Aunque se necesita tiempo para lograr cambios duraderos, existen unos pocos pasos que se pueden utilizar para reparar inmediatamente el daño del dolor emocional. Estos pasos diagnósticos y las correspondientes intervenciones son tanto conceptuales como físicos. Proporcionan información al intelecto y al cuerpo las herramientas para cambiar tanto las experiencias como el comportamiento.

Muchos estudios prueban que la raiz más frecuente de las causas de la angustia emocional en el trabajo son: (1) la percepción de que se ha incumplido una promesa ( generalmente por parte de los directivos); (2) cuando fallan las intenciones positivas ( las buenas intenciones); y (3) cuando parece que se han frustrado los compromisos. Además de estos tres desencadenantes internos , son muchas las ocasiones en las que lo que llega al trabajo son las angustias personales, las del resto de nuestras vidas. Este origen externo es más difícil de abordar debido  a las diferentes perspectivas de lo que son los límites entre lo profesional y lo personal.

¿Por qué  tienen resultados tan escasos muchos de los programas de desarrollo de habilidades cuando se desencadenan situaciones estresantes?. El problema no es el contenido del material, sino la focalización de los programas. Una gran parte de este material tan bien valorado se dirige y es recibido por la parte intelectual de la mente; lo cual está bien pero con demasiada frecuencia la audiencia termina el programa con una gran comprensión conceptual pero sin mejorar sus habilidades para cambiar los comportamientos. A menos que la información sea absorbida profundamente e integrada más allá del intelecto , se marchita cuando las personas se enfrentan con emociones intensas, las suyas o las de los demás.

Comprender el rol de nuestro cuerpo

Según diversos estudios aprender una habilidad física nueva necesita 300 repeticiones para que se desarrolle el músculo de la memoria ; y 3000 repeticiones para que la habilidad se incorpore a nosotros, para que enraice. De la misma forma, creemos que para que enraice un aprendizaje intelectual tenemos que practicarlo muchas veces. Además, existen elementos o componentes físicos que influyen en el aprendizaje intelectual, especialmente en personas estresadas. Sin ser conscientes de ellos es imposible aprender a abordar  de otra forma la angustia. Estamos descubriendo que los aspectos físicos de encontrarse en un estado emocionalmente angustiado son tan importantes como los mismos sentimientos; estos dos elementos están unidos inextricablemente. Si ignoramos o no tenemos en cuenta las manifestaciones físicas de la emoción, limitamos nuestra capacidad para gestionar esa angustia emocional .

Ya hemos hablado del “secuestro límbico”  que no es sino un sistema biológico de alerta temprana que nos proporcionan las amígdalas y que nos permiten asegurarnos nuestra supervivencia física desencadenando cuatro reacciones primarias: lucha, fuga, paralización y apaciguamiento; reaccionan instintivamente a la velocidad del rayo, mucho más rápidamente que las partes pensantes de nuestro cerebro.

Nuestros antepasados operaban en un mundo natural que presentaba muchos peligros reales y amenazas a la vida; para ellos esta función límbica era esencial para su supervivencia. Pero en la vida empresarial actual las reacciones de la amígdala pueden dificultar en lugar de ayudar; he aquí el por qué. Como ya hemos indicado, las amígdalas reaccionan instintivamente, casi instantáneamente; desgraciadamente no saben distinguir las amenazas reales de las imaginarias, ni tampoco las físicas las generadas por palabras o por nuestros propios pensamientos; y cuando las amígdalas envían su aviso ponen en funcionamiento fuerzas poderosas de todo nuestro cuerpo. Se segregan adrenalina y cortisol, elevando la presión sanguínea y el ritmo cardiaco.  Fluye la sangre que se drena de áreas “ menos importantes” ( como el cerebro pensante) que se destina a las necesitadas para la defensa física. Nos convertimos en una máquina reactiva, en guarda, en vigilancia, no el mejor estado para un discurso razonado, para la resolución creativa de problemas ni para la colaboración asociativa.

La confusión post-estrés

Pero sólo ha sido el principio, también existen efectos inducidos posteriores. Si estuviéramos corriendo delante de un oso , el esfuerzo físico extremo consumiría una buena parte de la adrenalina y cortisol adicionales segregadas por las advertencias de la amígdala y así pronto recuperaríamos el ritmo cardiaco y el nivel normal de presión arterial. Pero esto no ocurre en la oficina. En un dia normal cualquiera la amígdala puede percibir muchas situaciones “amenazadoras” ;y aunque estos “peligros” revisten la forma de la palabra hablada o de pensamientos privados y no de amenazas físicas externas para nuestra supervivencia, desencadenan las mismas reacciones. Permanecemos mucho tiempo en modo de “auto-defensa” sin que tengamos donde “desaguar” las inundaciones de adrenalina y de cortisol; y si este “desagüe tanto el ritmo cardiaco como la presión arterial permanecen altos, continúan otras sensaciones físicas y experimentamos un “estrés” continuado. Como mínimo, estamos frustrados, distraídos e improductivos, con seguridad incapaces de trabajar con nuestra mejor creatividad. En entornos de alto estrés , en los que ocurren con más frecuencia las percepciones de amenaza, las personas terminan por faltar al trabajo debido a enfermedades físicas o necesitando “ un día de salud mental”. En estas condiciones es muy alto el riesgo de “burn-out”.

Las amígdalas y el sistema límbico , junto con el tronco encefálico, forman lo que se conoce popularmente como el “cerebro viejo”. De hecho, al tronco encefálico se le suele llamar el “cerebro reptiliano” porque se encuentra en todos los vertebrados, incluyendo reptiles y mamíferos. Su actividad es la de las funciones más básicas: respirar, dormir, circulación sanguínea, contracción muscular, reproducción y auto-preservación. Unido al sistema de alarma temprana  de peligro del sistema límbico, el reptiliano nos proporciona una imagen potente y una clave relevante de cómo se manifiesta el comportamiento en situaciones angustiosas.

Imagine al líder de un equipo irritado; no hace falta un gran salto de la imaginación para pensar en que todos los asistentes a la reunión se transforman en iguanas, y otros animales , cada uno atrapado en su propia postura reactiva  ofensiva/ defensiva . Es difícil imaginar que en realidad muchos ejecutivos desean que sus compañías sean gestionadas por un grupo de reptiles; y sin embargo, este tipo de comportamiento se desencadena regularmente y se permite su persistencia.

Teniendo en cuenta las reacciones física instintivas asociados a estar alterado, no debe extrañarnos que todos esos enfoques de aprendizaje conceptual no sean muy útiles para reducir los efectos de la angustia emocional. La información que recibimos en esos talleres la procesamos y almacenamos en la corteza cerebral, la parte racional “nueva” del cerebro, pero , como hemos visto, en situaciones de alteración empezamos a funcionar desde un lugar cerebral totalmente diferente.

La solución empieza en la cumbre

¿Cómo salvamos la brecha entre el cerebro pensante y el sintiente?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento superior y nuestra pasión emocional que desencadena una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿cómo actuamos de forma que minimicemos la reactividad y la angustia al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de trabajar en la empresa?.

Nuestra propuesta a los lideres es que empiecen trabajando sobre sí mismos porque las organizaciones se fijan en sus lideres ( neuronas espejo) para conformar el tono. Si estos son muy reactivos, es muy probable que lo sean también sus empresas. Si, por el contrario, empiezan por aclarar sus motivos de estrés y de angustia , serán más productivos , desencadenarán menos estrés y estarán mucho mejor preparados para navegar en sus organizaciones.

Como decíamos anteriormente , los lideres pueden convertir el estrés en “euestrés”.

Aunque el cambio duradero necesita tiempo y entrenamiento continuo , hay unos cuantos pasos sencillos que pueden inmediatamente empezar a reparar el daño de la angustia emocional.

© Carlos Herreros de las Cuevas

Carlos Herreros de las Cuevas es Decano Honorario de la Santander Business School, miembro de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO), Coach Profesional Ejecutivo acreditado por la Association for Professional Coaching and Supervision (APECS) y Coach Ejecutivo Senior acreditado por la Asociación Española de Coaching Profesional (AECOP). Más información en su blog: www.liderazgoyestrategia.blogspot.com

 

Fortalecer tus fortalezas

FortalezasPor el prof. German Retana. Identifique tres capacidades positivas que usted considera poseer; haga lo mismo con tres “debilidades”. Ahora imagine que logra duplicar sus tres fortalezas, ¿qué le sucede a sus debilidades? ¿Verdad que disminuyen o desaparecen frente al incremento de lo positivo?.

Hay personas y organizaciones que tienden a concentrarse en atender lo que está mal en ellas, lo que no les agrada y lo que definen como problemas. A lo mejor creen que desapareciendo sus debilidades lograrán el alto desempeño, y esa premisa es cuestionable. Sanar las heridas causadas por las disfunciones en un equipo no le garantiza que llegue al éxito ni a la excelencia. Pero trabajando fuerte en acrecentar sus fortalezas podría acercarle más al despliegue de su potencial. Si los gerentes de área, por ejemplo, no trabajan en equipo pero son personas comprometidas con la organización y si se eleva este compromiso, tendrán necesariamente, que dejar atrás sus divisiones.

Cuando las empresas profundicen el estudio de qué es lo que más satisface a sus colaboradores y clientes, posiblemente encuentren excelentes oportunidades para romper los límites superiores, en lugar de desgastarse luchando por disminuir lo que está mal. No se trata de ignorar problemas, carencias, ni situaciones desagradables, pues se atiendan o no, estarán presentes. Tampoco se trata de un discurso irreal ni demagógico que ignore las dificultades. Lo que se procura es que esas barreras no limiten la imaginación, la energía, ni el avance hacia mayores niveles de desarrollo.

La buena noticia es que toda organización tiene fortalezas, definidas como los factores con los cuales se agrega valor al cliente interno y externo. No hay que inventarlas, sino liberarlas, dejarlas fluir cuando se reduzca la casi obsesión por corregir lo que está mal. En ocasiones pasamos tanto tiempo preocupados de nuestras debilidades que ya no nos ocupamos de elevar nuestras muchas fortalezas.

Si lo que hacemos realmente bien está alimentado por la pasión de hacerlas, entonces el talento se une al deseo y el resultado será exitoso. Los líderes con mejor impacto en sus equipos conocen con profundidad las fortalezas de sus miembros, las potencializan y se convierten en catalizadores entre ellos, lo que explica el espíritu ganador y la convicción en ser más grandes que los retos que enfrentan. Si usted dirige un equipo, haga este ejercicio: enumere las fortalezas colectivas e individuales y trabaje por lo menos una semana procurando que las mismas crezcan, seguramente se sorprenderá de los resultados.

Necesitamos asustar el miedo de dejar atrás las debilidades y concentrarnos en lo que sí hacemos bien, pues eso maximiza la motivación, el deseo de continuar la marcha y la convicción de que fortaleciendo las fortalezas se reducirán las adversidades limitantes.

29.11.2011

Por Germán Retana. Profesor de INCAE Business School.

Autoestima en tiempos de crisis

Autoestima en la crisisCuando las cosas nos van bien, actuamos como si nos fuesen tremendamente bien

En 1993 viví mi primera crisis económica recién salidos del boom olímpico. Por aquel entonces la nuestra era una empresa incipiente de unas 20 personas, todas ellas muy jóvenes y con nula experiencia en gestionar situaciones de excepción. Recuerdo un consejo  que me dio un cliente: Antonio, mientras dure esta crisis, sólo lee la prensa deportiva; el resto lo único que hará es quitarte el sueño y bajarte la moral. ¿frivolidad, inconsciencia o sabiduría?. Seguramente un poco de todo, dependiendo del momento, pero un gran antídoto contra los ataques a la autoestima que las coyunturas difíciles nos dan.

El nuestro es un país de polos: Cuando las cosas nos van bien, actuamos como si nos fuesen tremendamente bien y la consecuencia suelen ser grandes burbujas económicas. Por el contrario, cuando nos van mal, actuamos como si nos fueran tremendamente mal y ponemos en el mismo saco todas las cosas; las que sí funcionan y las que no, las que nos tienen que sacar de la crisis y las que nos lastran y hunden en el fondo de la misma.

Y es que en medio de las tormentas lo más difícil siempre es mantener la calma y el sentido común; discriminar lo que realmente vamos a seguir necesitando y tiene valor para avanzar y desprendernos de todo el lastre que ya no nos aporta ningún tipo de valor.

¿Es que realmente nuestro país va tan mal?, ¿No podemos consolidar nada de lo realizado y obtenido durante los 20 años que nos separan de la última crisis?

Desde mi punto de vista, si algo hemos demostrado al resto del mundo en estos 20 años es nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios y para leer en clave de nuevo valor sectores tradicionales, todo ello con una fuerte dosis de optimismo. Cuando nuestra autoestima funciona bien, somos los grandes proveedores de optimismo del planeta; es sin duda el optimismo lo que lo mueve y algo por lo que muchas sociedades están dispuestas a pagar un elevado precio.

Es el miedo a perder lo obtenido en todos estos años lo que nos tiene parados; cual avestruces escondemos la cabeza bajo la tierra esperando que  pase la tormenta; es este sin lugar a dudas el camino más directo al desastre.

El boom del ladrillo trajo a unos pocos grandes dosis de beneficio rápido, hoy todos lo identifican como el origen de nuestros males; para mí el peor mal del boom del ladrillo es lo que denomino “efecto enmascaramiento”. El vertiginoso éxito económico junto al derrumbamiento ha producido tanto “ruido” que ha hecho pasar desapercibidos importantísimos logros  de nuestra economía. En todo este tiempo ha habido algo más que ladrillo y ha sido muy bueno y un claro referente para el futuro.

Es cierto que ha nuestra economía le cuesta entender las nuevas tecnologías y los negocios on line, pero no es menos cierto que contamos con una de las grandes operadoras del mundo como Telefónica y que nuestros emprendedores digitales lo están haciendo bien; empresas de éxito como Tuenti, Buy Vip,InfoJobs, etc., así lo demuestran.

Quizás es el turismo el eslabón perdido entre la economía clásica y la nueva, entre el ladrillo y los negocios on line, entre el inversor especulador y el profesional de un sector líder en el mundo, entre la España de sol y toros y la España centrada en los servicios, que protege su marca y adapta la oferta a la evolución de los tiempos.

El turismo ha sido y es también nuestro gran aparato propagandista, a través de él se ha difundido un modo de entender la vida y sin él no se hubiera expandido tan rápidamente el éxito de nuestros modelos de retail o nuestra industria alimentaria.

Son los servicios financieros y la gran banca la que está ahora librando una dura batalla a sus competidores internacionales. Dominar los mercados financieros es sin lugar a duda un gran reto, una provocación al resto de países que hasta ahora lo han hecho. De momento lo están poniendo duro y uno no sabe cuánto de lucha contra nuestros bancos de forma directa hay camuflado dentro de los ataques especulativos.

Seguimos teniendo grandes retos que superar en nuestra estructura productiva y en nuestra maquinaria científica. Particularmente pienso que uno de los grandes problemas de ambos es  “encontrar su sitio en el mundo”, encontrar su razón de ser dentro de un país que no se lo pone fácil y no le reconoce sus méritos. Debemos encontrar nuestro hecho diferencial científico, investigador y productivo; encontrar los huecos diferenciales dentro de un mundo saturado y cada vez más pequeño.

Creo que tenemos grandes cosas de las que preocuparnos, pero al mismo tiempo grandes dosis y base para el optimismo. No dejemos que las presiones externas muy interesadas en hacérnoslo olvidar lo consigan. Sobre el leer o no la prensa deportiva, en especial la futbolística, se lo dejo a su elección. Todo depende de los colores que uno sienta, el que le eleve o no la autoestima.

Por Antoni Flores.

 

Los 50 pensadores más influyentes del management 2011-2012

50 pensadores mas influyentes del managementSeguro que se acuerdan de uno de nuestros artículos emblemáticos de 2008: “Los 50 mayores gurus del management según Accenture“. Cada 2 años, el grupo Thinkers50 lanza una lista con los pensadores de management más relevantes de cada año. Al contrario que el antiguo ranking de Accenture, que databa de 2005, los criterios de Thinkers50 selección no son tan claros. En cualquier caso todos parecen ser académicos, no esperen ningún genio estilo Steve Jobs o Warren Buffet.

En esta lista, casi todos son profesores o han colaborado de alguna manera con la Harvard Business School (UK). También juegan un papel importante la London Business School (UK), INSEAD (Francia), Stanford (USA), y la Rotman School of Management (Canadá).

Les dejamos con el Top10, e incluimos algunos otros autores destacados. Este año contamos con un sólo hispano, debe ser que eso del management es cosa de anglosajones. Felicidades Herminia Ibarra.

Les dejamos con el Top10, e incluimos algunos otros autores destacados. Este año contamos con un sólo hispano, debe ser que eso del management es cosa de anglosajones. Felicidades Herminia Ibarra.

1. Clayton Christensen

Clayton M. Christensen es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School, y uno de los principales expertos del mundo en la innovación y el crecimiento. Christensen es autor de los libros El dilema del innovador (1997), La solución del innovador (2003), Mira lo que sigue (2004), Clase disruptiva (2008), La prescripción del innovador (2009), El ADN del innovador (2011) y La universidad innovadora (2011). Christensen lucha desde 2010 contra un raro cáncer muy agresivo.

2. W. Kim Chan y Renee Mauborgne

Hace años (Junio de 2009) fuimos prácticamente los primeros en reseñar en español el excepcional libro La estrategia del océano azul (2005). Ambos son profesores en el INSEAD en Francia y han publicado múltiples artículos de gestión en Harvard Business Review.

3. Vijay Govindarajan

Un autor desconocido para nosotros, profesor en el Tuck School of Business en el Dartmouth College de New Hampshire. Govindarajan es autor de nueve libros, entre ellos los bestsellers 10 reglas para innovadores estratégicosEl otro lado de la innovación (2010). También ha sido colaborador y jefe de innovación en General Electric.

4. Jim Collins

Graduado de la Escuela de Negocios de Stanford, Collins fundó un laboratorio de management en Boulder, Colorado. Sus libros más conocidos son Hechos para durar. Hábitos exitosos de compañías visionarias (1994), De bueno a excelente (2001), Cómo los grandes caen: y por qué algunas compañias nunca ceden (2009) y Grande por elección (2011).

5. Michael E. Porter

Un clásico que nunca pasa de moda, este año en el número 5. El autor de algunas herramientas de análisis estratégico como Las 5 fuerzas de Porter o Las estratégicas genéricas de Porter y de 18 libros, destacando Estrategia competitiva y Ventaja competitiva.

6. Roger Martin

Martin es decano de la Rotman School of Management de Toronto. Algunos de sus libros son La mente oponible. Cómo los líderes exitosos ganar a través del pensamiento integrador (2007), El diseño de la empresa: por qué el pensamiento de diseño es la próxima ventaja competitiva (2009). En su última obra Arreglando el juego: burbujas, crashes y lo que el capitalismo puede aprender de la NFL (2011) Martin habla sobre la desconexión de la economía real y la financiera.

7. Marshall Goldsmith

Se trata de uno de los coaches más reconocidos del mundo según Thinkers50. Su enfoque es directo e inspirado en la filosofía budista. Algunos de sus libros son El líder del futuro (1996), Lo que te trajo aquí no te sacará de aquí (2007) y Sucesión: ¿Estás listo?.

8. Marcus Buckingham

Marcus es conocido por conocido por su trabajo sobre fortalezas, y siempre ha impulsado la idea de que es más positivo enfocarte en mejorar tus fortalezas más que en eliminar tus debilidades. Co-autor de 7 bestsellers, sus libros más conocidos son Rompe todas las reglas: ¿Qué hacen todos los grandes managers mundiales de manera diferente? (1999) y Destacar (2011).

9. Don Tapscott

Profesor adjunto de la Rottman School of Management de Toronto, se trata de una de las autoridades en innovación, globalización y tecnología. Tapscott es coautor de 14 libros, entre ellos El cambio de paradigma (1992), La economía digital (1995) o Creciendo digital (1997). En el 2000 publicó Capital digital y en 2007 Wikinomics, como la colaboración masiva lo cambia todo.

10. Malcolm Gladwell

Ya hemos hablado sobre Malcolm Gladwell y su libro más conocido Outliers; los fuera de serie. Otras obras son El punto de inflexión. Como las cosas pequeñas hacen una gran diferencia (2000), El poder de pensar sin pensar (2005), Lo que el perro vió (2009). Gladwell es experto en el ecosistema del éxito, los factores externos que inciden en la aparición de genios.

Otros autores conocidos en este ranking son:

11. Sylvia Ann Hewlett

12. Linda Gratton

13. Nitin Nohria

14. Robert Kaplan y David Norton

Autores de gran relevancia en la Dirección por Objetivos (DpO), con su desarrollo de la herramienta del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el artículo en HBR Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.

15. Gary Hamel

Otro gurú que hemos “diseccionado” en un artículo: Gary Hamel y la generación del talento. Profesor de la London Business School, fundador de la consultora Strategos y co-autor de libros como Competir por el futuro (1996), Flexibilidad Estratégica: Gestionar en entornos turbulentos (1999), Liderar la revolución (2000) y El futuro del management (2007).

16. Linda Hill

17. Seth Godin

Uno de los gurús del management más conocido, con quien tenemos algún artículo pendiente desde hace tiempo. Godin es uno de los mercadólogos del momento con más de 14 libros publicados, uno de los más conocidos es Tribus de 2008. También destacan Permission Marketing (1999), Desatando ideas virales (2001), La supervivencia no basta (2002), Pequeño es el nuevo grande (2006), Meatball Sundae (2007), Poke the Box (2011) y Somos todos raros (2011). Es considerado como un genio de nuevas estrategias de marketing con enfoque tecnológico.

18. Teresa Amabile

19. Rita McGrath

20. Richard Rumelt

21. Richard D’Aveni

22. Jeffrey Pfeffer

23. David Ulrich

24. Tom Peters

Otro de los gurús con los que tenemos pendiente algún artículo. En 1982 alcanzó la fama con En busca de la excelencia. Otros libros son Pasión por la excelencia (1985) Prosperar en el Caos (1987) y Management de la liberación (1992). En su último libro Pequeñas GRANDES cosas: 163 formas de perseguir la excelencia (2010) vuelve a sus orígenes.

25. Rosabeth Moss Kanter

26. Nirmalaya Kumar

27. Pankaj Ghemawat

28. Herminia Ibarra

Profesora de aprendizaje y liderazgo, profesora de comportamiento organizacional del INSEAD. Esta bella cubana es la única representante latina en el ranking de Thinkers50. Autora de Working Identity: Estrategias no convencionales para reinventar tu carrera.

29. Daniel Pink

30. Henry Mintzberg

Pueden ver una biografía, obra y pensamiento de Henry Mintzberg en un artículo que publicamos hace un par de años. Mintzberg es un personaje admirado y denostado por igual, pero sin duda sus contribuciones al management en general y a la estrategia en particular han sido muy interesantes.

31. Costas Markides

32. Thomas Friedman

33. Tammy Erickson

34. John Kotter

Reconocido especialista de la gestión del cambio, su obra está más viva que nunca. Autor de La fuerza del cambio (1990) o Liderar el cambio (1996), entre otros.

35. Amy Edmonson

36. Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle

37. Howard Gardner

38. Henry Chesborough

39. Daniel Goleman

Un asiduo en las listas de maestros no sólo del management sino también de la psicología y literatura. Ganador de dos Pulizer, su obra cumbre es La inteligencia emocional: Por qué puede importar más que el coeficiente intelectual  (1996).

40.Vineet Nayar

41. Rakesh Khurana

42. Fons Trompenaars

43. Sir Ken Robinson

Es el profesor que todos hubiéramos querido en el colegio. Profesor durante 12 años en la Universidad de Warwick, fue galardonado con el título de Sir por sus méritos en dar conocer y reivindicar la importancia de las artes en la Universidad. Además está haciendo grandes contribuciones en materia de creatividad y metodologías de formación. Tal vez su libro más conocido es El elemento: como encontrar tu pasión lo cambia todo (2009). Pueden ver su famosa ponencia en TED en 2006, que se estima que ya han visto más de 200 millones de personas.

44.Andrew Kakabasde

45. Stewart Friedman

46. Adrian Slywotzky

47. Stephen Covey

Famoso por el bestseller de bestsellers 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989). Vendió más de 15 millones de copias, en 38 idiomas, en la lista del New York Times durante más de 250 semanas. Los viejos rockeros nunca mueren.

48. Sheena Iyengar

49. Humair Haque

50. Chubir Howdbury

La crisis transforma a los mejores empleados en zombies

Tener trabajo, hoy en día, es un lujo. De eso, no cabe duda. Son muchos los directivos que día a día, les recuerdan a sus empleados lo difícil que está el mercado y la suerte que tienen de disponer de un puesto de empleo y, de que, al menos, no se les baje el sueldo. Este “chantaje emocional” puede llevar a que muchos de aquellos empleados que son pilares en la productividad en la empresa se transformen en lo que se ha venido a llamar “el empleado zombie”. Es decir, aquel empleado que está presente en su puesto de trabajo pero ausente emocionalmente.

Según destaca Ángeles de la Flor, Coach y Socia Directora de Aflora, “tener un empleado zombie puede acarrear graves problemas a corto y medio plazo, pues, su motivación y productividad se verá seriamente mermada”. Este tipo de empleados no se siente realizado profesionalmente ni valorado en la empresa, por lo que, pronto, disminuirá su atención en su labor, lo que provocará serios daños en sus resultados.

Lo principal, según apunta de la Flor, es cambiar el discurso, “el mensaje de que hay muchas personas sin trabajo y que simplemente tienes que estar motivado por tenerlo, no tiene un efecto positivo, tal y como se piensa, sino todo lo contrario. El empleado puede llegar a considerar que no proporciona valor a la empresa sino que es sólo la empresa la que da al empleado valor” señala de la Flor, a lo que añade “esto trae consigo graves prejuicios para la empresa, pues dispone de un empleado que, aunque presente físicamente, tiene sus miras y objetivos en otro lugar”.

Tal y como se destaca desde la consultora Aflora, “agarrarse a la silla” no siempre significa más productividad. La crisis trae consigo una nueva tribu, los llamados empleados zombies, aquellos que están físicamente en su puesto de trabajo, pero con sus miras profesionales y su talento, en otro sitio.

El segundo paso sería detectar al empleado “zombie”. “Pueden no destacar por una actitud anómala a primera vista, pero en el fondo, su merma de compromiso y creatividad se trasluce”, comenta de la Flor. Para detectarlo lo ideal es analizar su actitud, considerar si hay algo que haya cambiado en el desempeño de su trabajo en un pasado cercano y acercarse a él, y, sobretodo escuchar sus necesidades. Una vez detectado, es momento de pasar a la acción y establecer un modelo de intervención “lidercoach” que consiga generar compromiso e identificación con los objetivos de la empresa. “En estos casos en primordial crear nuevos métodos que incidan en el conocimiento de las motivaciones y aptitudes del trabajador”.  Se trata, tal y como apunta la coach Ángeles de la Flor, de poner en marcha programas de coaching que fomenten el desarrollo profesional.

Acerca de Aflora – www.aflora.biz

Aflora es una firma de consultoría especializada en ofrecer servicios de transición profesional (Outplacement ejecutivo, grupal y CoachingWork), liderazgo, coaching y diagnóstico. Al frente del proyecto se encuentra Ángeles de la Flor, profesional con más de 16 años de experiencia ocupando puestos de responsabilidad en firmas de primer nivel de Consultoría y cliente final.

En la olla express

30.03.2012 Javier Martín de la Fuente, socio de Persona 0

Hace unas semanas el director general de una importante compañía del sector financiero me decía: “Entiendo que para que la fuerza comercial sea más eficiente y se incrementen las ventas tiene que conseguir gestionar los puntos de venta, ganarse la autoridad del vendedor e influir y persuadir, más que convencer o imponer. Supone un cambio de conducta comercial y cultural. El problema está en que para eso no tenemos tiempo y, como necesitamos resultados inmediatos, volvemos a lo de siempre, presión y más presión”.

Creo que los modelos de gestión de personas, los estilos de liderazgo, no se desarrollan para que los equipos se preocupen menos por los objetivos, todo lo contrario: no hay presión más eficiente que aquella que la propia persona se impone a sí misma. Que el líder de un equipo tenga que presionar a su gente significa dos cosas: que el equipo no está comprometido, y que él no es un buen líder. La eficiencia y la productividad se consiguen a través de un estilo de liderazgo que cree un clima laboral motivador. Cambiar el ambiente y la cultura de la organización no es sencillo, pero hay modos de acelerar su implantación.

Uno de ellos, muy simple y que rompe con una falacia establecida en el mundo empresarial pues las organizaciones no son personas, son las relaciones entre las personas.

Estableciendo un estilo de liderazgo que tenga en cuenta este factor podremos gestionar los momentos de máxima presión sin renunciar al objetivo de la eficiencia. Para cambiar el clima laboral buscando la generación de compromiso es necesario contar con las relaciones entre las personas. Cuando hay que calentar la olla, hay que recomponer estas conexiones para mantener, generar confianza y con ella motivación… A la postre resultados.